Добрый день, Андрей!
Ваш успех в бизнесе для многих может стать примером. И сегодня мы хотим попросить Вас рассказать об одном из Ваших самых крупных проектов – управляющей компании "Монолит Холдинг".
- Каким образом к Вам пришел этот проект? Что нужно сделать, чтобы получить заказ такого масштаба?
Добрый день!
Тут так сразу и не скажешь, кто к кому пришел. Путь был длинным у обеих сторон. Могу кратко рассказать про дорогу с моей стороны.
Основным акционером страховой компании "Россия", в которой я работал в 2009 году была инвестиционная группа "Трастком" и мне предложили поучаствовать в интересных для меня, на тот момент, проектах, которыми она занималась.
Как раз в это время акционеры "Монолит Холдинга" начали сотрудничество с нашей инвестиционной группой.
Было проведено расширенное заседание совета директоров "Трасткома", на которое были приглашены и акционеры "Монолит Холдинга". На заседании было предложено сформировать команду для антикризисного управления холдингом, и я был назначен антикризисным менеджером.
А на счет того, что нужно сделать, чтобы получить управление таким значимым проектом – нужно было показать максимально возможные результаты работы, о которых было бы известно не только в компании, где ты работаешь, но еще с этими результатами должны были быть хорошо знакомы, как акционеры, так и рынок.
- Не страшно было браться за такую задачу? Все-таки судьбы тысяч людей на кону, и, в отличие от политики, здесь действовать нужно было напрямую и оперативно...
Страх, конечно же был, но тут, как в поговорке – глаза боятся, а руки делают.
Опыта управления строительными холдингами на тот момент у меня не было. Но было три высших образования в области экономики, менеджмента и юриспруденции, и опыт работы на лидирующих позициях, которые позволили мне создать правильный план выхода из кризиса и успешно его реализовать.
Сейчас, по прошествии времени, и имея опыт в самых разнообразных проектах, у меня сложилось четкое понимание, что важна не столько отрасль, в которой ты решил развивать свой бизнес, сколько набор знаний, смелость и умение контролировать риски.
Конечно, в каждом бизнесе есть специфичный функционал, для которого и необходимо подбирать людей с отраслевым опытом, а что касается правильно выбранной стратегии, управленческой и организационной структуры, финансовой структуры, процесса бюджетирования, управления персоналом, управленческой отчетностью и так далее, то эти знания – универсальны. Лучшее тому подтверждение – крупнейшие консалтинговые компании, где консультанты сегодня работают над развитием горно-обогатительного комбината, а завтра – над сетью супермаркетов.
- Каков был изначальный план по сохранению холдинга, ведь тогда он висел на волоске?
Действительно, мы прогнозировали банкротство холдинга в ближайшей перспективе, но надо учитывать специфику бизнеса в России, ведь многое можно оттянуть.
Перед созданием плана был проведен due diligence (англ. due diligence – должная добросовестность) холдинга. План включал в себя следующие основные workstreams(англ.workstreams- рабочие потоки) : внедрение новой стратегии развития холдинга, реструктуризация кредитного портфеля, сокращение расходов, создание полноценной управляющей компании холдинга.
- Наверное, сокращение персонала было неизбежно? Какие чувства при этом испытывали, как выбирали штатные единицы, попадающие под сокращение?
Это одна из наиболее трудных, в человеческом аспекте, задач, но тут главное понимать, что благодаря твоим действиям, большая часть работников холдинга смогла сохранить рабочие места. Только при таком подходе можно действовать разумно, в соответствии с логикой, а не эмоциями.
Выбор был, конечно же, основан на данных управленческой отчетности по холдингу. Когда увольняешь 2 или 3 человека, то увольняешь конкретного Иванова, Петрова, Сидорова, когда же речь о сотнях людей, то руководствуешься критериями эффективности. Самое важное в массовых сокращениях – правильно определить, где есть "жирок" по трудовым ресурсам, в каком бизнес подразделении можно уволить персонала без вреда производственному процессу.
Есть, кстати, исследования Маккензи и Ко, что если в компании 3-5 лет не проводилось программ аттестации и системного сокращения персонала, всегда можно без вреда для результата сократить 20-30% сотрудников.
- Не являются ли такие задачи тем, что может отвратить от бизнеса в будущем?
Отвратить, нет, скорее наоборот, когда появляется понимание, что Ты можешь сделать, какую пользу принести, то это даёт драйв.
Чувствуешь себя после этого изнемождённым, так как работаешь в режиме нон стоп по 12-16 часов в сутки. Важно понимать, что человеческий организм не предназначен для подобной серийной работы, и после таких проектов лучше заняться работой с более понятным графиком, до восстановления сил – физических и моральных.
- Как продвигалась остальная работа, удавалось следовать плану? На сколько акционеры остались довольны Вашей работой?
Следование плану – ключевой момент в антикризисном управлении. Но необходимо понимать, что план – это не условный перечень непонятных задач, а детализированный путь к поставленной цели. План без цели – это не план, а проза…
Акционеры, как "Монолит Холдинга", так и "Трасткома" в основном одобряли мои решения, хотя, без споров и обсуждений в таком деле не обойтись, приходилось часто убеждать и доказывать свою правоту. В отношениях между людьми всегда есть период знакомства и притирки, а в данном случае это произошло очень быстро.
Пользуясь случаем, хотел бы сказать отдельное спасибо акционерам "Монолит Холдинга", за интересный проект, совместный труд и тот уровень доверия, который был у нас в команде! Мы все справились на отлично!
- Как Вы сами оцениваете результат проделанной работы?
Самый лучший результат любого антикризисного управления – долгая и счастливая жизнь актива после завершения проекта. Сейчас "Монолит Холдинг" продолжает успешно развиваться, а значит с поставленной задачей наша команда справилась!
Что касается самооценки, главное ведь, чтобы не было "мучительно больно за бесцельно прожитые годы". В моей же ситуации я четко понимаю, что я сам развился, как профессиональный управленец, а холдинг получил новую жизнь, что может быть лучше?
- Можете ли сказать, что именно этот проект принес Вам известность?
Немного по-другому бы сформулировал. Данный проект помог осознать мне и доказал рынку и клиентам, что знания, которыми я обладаю, являются универсальными и не зависят от сферы деятельности. Успешная реализация этого проекта привела меня в дальнейшем к позиции директора по управлению активами в инвестиционной группе "Трастком".
Спасибо за ответы и уделенное время! С нами был Андрей Сергеевич Ковалев, профессиональный управленец, проектный менеджер, консультант и troubleshooter, специалист по антикризисному управлению.
